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华为教父任正非的故事(二)

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发表于 2018-6-9 19:01:14 | 显示全部楼层 |阅读模式
  这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,的确形成了一种不可思议的力量,在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面,却是咄咄逼人不择手段,这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西,等企业发展到一定阶段,就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后,任正非就很少提狼性这个词。在此之前,他做了两件事,从这两件事可以看到,当华为站到“巨大中华”的首位的时候,任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了,他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。
       
          三
       
          任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后,任正非却很快认识到,将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年,华为就开始了国际化布局。起初,这是一个无异于痴人说梦的计划,民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头,如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识,让他做出了这个决定。他也知道在那个时候,华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒),一切都要从零开始,而从艰难生活走过来的任正非,在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年,华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
       
          另一件事,是1997年任正非参观美国IBM之后,意识到华为与国际一流企业在管理上的差距,决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年,华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动,内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此,仅顾问费一项,华为的投入每年就在5000万美元,再加上其他费用,据统计华为为了业务流程变革所付出的代价,高达10亿元。
       
          但是,这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到,摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况,在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去,各地的版本差异越来越大,将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小,将来在全球市场发展,现在的这套适合中国情况的机制,还能保证华为同样反应迅速吗?”
       
          任正非以高昂的学费请入IBM,就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好,一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候,让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子,是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用,他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在,华为对这一次变革的评价是,因为有了集成产品开发和集成供应链,华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
       
          做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后,华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道,而这一起跑,就是加速度的。到2008年,华为取得了233亿美元的合同销售额,其中海外销售占比达75%,与此同时,华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年,华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元,海外销售占比从43%上升至75%,年均增速高于40%。1994年,站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话,他说:“将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远,不过到2009年,华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后,名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护,摩托罗拉也岌岌可危,市场份额下滑到只有4%。
       
          四
       
          华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中,频频取得接近50%的业绩增长,并把2009年的销售目标,定在了300亿美元。对于华为来说,值得庆幸的是从成立第一天开始,它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业,从未离开。随着3G的启动,可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是,企业创始人任正非一直像一个军人一样,保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁,对企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调,从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事,一线员工仍然似饿狼一般,频频以地狱式报价来扰乱市场……是的,任正非是一个充满缺点的企业家,低调平添他的神秘,不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业,因为狼性而树敌众多,因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
       
          充满矛盾的企业和企业家,是中国民营企业发展道路上必不可少的元素,或许矛盾的不是他们,而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份,段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台,而任正非的回答是,如果这一天到来了,说明华为成熟了。
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